海底撈創(chuàng)始人張勇。攝影：史小兵

文 |《中國(guó)企業(yè)家》記者 徐碩

后廚實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，是海底撈上市后最先邁出的一步。

9月26日，海底撈在港交所上市，募集資金約72億港元，盤中漲幅一度擴(kuò)大至10%，市值突破千億港元。截止上市時(shí)，海底撈共有363家店鋪，其2018年上半年?duì)I收73.43億元，同比增長(zhǎng)54.38%，歸屬主要股東凈利潤(rùn)為6.47億元，同比增長(zhǎng)17.04%。

據(jù)招股書顯示，海底撈會(huì)將全球發(fā)售所得款項(xiàng)凈額的60%用于擴(kuò)張計(jì)劃的部分資金，金額將涵蓋在中國(guó)開設(shè)的約390家新餐廳的開支。僅僅一個(gè)月后，海底撈全球首家智慧餐廳將在北京正式營(yíng)業(yè)。“在餐廳0～4℃的倉(cāng)庫(kù)里，自動(dòng)出菜機(jī)與前臺(tái)點(diǎn)餐系統(tǒng)相連通，且所有菜品從入庫(kù)到出庫(kù)的全自動(dòng)上菜流程都有機(jī)械臂操作，整個(gè)過程均會(huì)在控溫控鮮的密閉空間完成。”海底撈副總裁、創(chuàng)新中心總監(jiān)邵志東解釋道。

早在2017年，海底撈就曾因“老鼠門”、“蒼蠅門”等事件爆發(fā)食品安全問題，雖然事后海底撈也曾發(fā)表致歉聲明，但食品安全向來是餐飲企業(yè)的心頭病，沒人能夠根治，海底撈創(chuàng)始人張勇想要降低此類風(fēng)險(xiǎn)，才會(huì)在上市時(shí)對(duì)外發(fā)聲海底撈會(huì)開始做自動(dòng)化，并探索全自動(dòng)化后廚。

只不過，智慧餐廳的概念雖好，海底撈也花費(fèi)了三年時(shí)間將這一想法逐步落地，但最終效果如何還有待時(shí)間驗(yàn)證，畢竟在張勇看來，海底撈要賺錢，降本提效是關(guān)鍵。

海底撈自主研發(fā)的送菜機(jī)器人正在配送中。攝影：鄧攀

“變態(tài)服務(wù)”背后的成本

“等你吃到一定時(shí)候，舌頭已經(jīng)麻了，能感覺到的只有服務(wù)，沒有味道。”早在簡(jiǎn)陽海底撈成立第一家店的時(shí)候，張勇就發(fā)現(xiàn)熱情的服務(wù)可以帶來很多回頭客。即便他的味道不是最好的，但對(duì)客人有求必應(yīng)，也使得海底撈迅速建立起自己的品牌。張勇也曾算過一筆賬，在海底撈還只有一兩家門店的時(shí)候，送出去的餐品比賣的還要多，這對(duì)當(dāng)時(shí)幾乎沒有服務(wù)可言，連鎖化程度低的餐飲業(yè)來說帶來了不小沖擊。

據(jù)58同城海底撈北京地區(qū)服務(wù)員信息顯示，其普通員工保底薪資4000元，包食宿，最高可得8000元。而海底撈上市招股書顯示，截至2017年12月底，擁有50299名員工的海底撈用工成本已經(jīng)超過31億人民幣，接近其總收入的30%，員工人均成本約6.2萬元。相比海底撈，行業(yè)老二呷哺呷哺的人均成本僅僅3.9萬元。

而在高昂的人力成本背后，是趨于狼性的管理模式。海底撈會(huì)采用ABC的等級(jí)制度考評(píng)店長(zhǎng)，一旦被評(píng)為C級(jí)，店長(zhǎng)將受到當(dāng)著眾人吃黃瓜蘸芥末等懲罰，同時(shí)該店長(zhǎng)將不再獲得與之相關(guān)聯(lián)的門店分紅。也就是說，店長(zhǎng)此前培養(yǎng)出來的優(yōu)秀員工，所開設(shè)門店獲得的利潤(rùn)，將不再會(huì)分紅給該店長(zhǎng)。另一方面翻臺(tái)率也是員工的考核標(biāo)準(zhǔn)之一，員工為了完成任務(wù)搶時(shí)間，離服務(wù)的本質(zhì)也就越來越遠(yuǎn)。

這樣的效率令海底撈在營(yíng)收和開店量上大獲成功，但隨著人力成本的逐漸高漲，海底撈也不得不進(jìn)行人員縮減，以達(dá)到成本效益最大化。2018年3月，海底撈與松下成立合資公司瀛海，研發(fā)后廚自動(dòng)化，張勇希望通過新技術(shù)來改變餐飲行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。“所有我們想嘗試的東西都會(huì)在這家店進(jìn)行檢驗(yàn)，但作為第一家示范店，成本不會(huì)是最重要的考量因素。”邵志東解釋，而是在相應(yīng)的投入、形成規(guī)模后再進(jìn)行優(yōu)化、復(fù)制，逐步推向市場(chǎng)。

“這其中既有老店改造計(jì)劃，也有新店擴(kuò)張計(jì)劃。”邵志東說，但還是要跟技術(shù)的成熟度進(jìn)行匹配，今年預(yù)計(jì)在北京還將開出兩家新的智慧餐廳門店。據(jù)了解，相比海底撈其他同等規(guī)模的餐廳，智慧餐廳的服務(wù)人員由原來的170人左右降低到130人左右，但人員的優(yōu)化主要體現(xiàn)在后廚上，前端服務(wù)人員仍沒有變化。

創(chuàng)新仍舊是難題

人是服務(wù)的主體，技術(shù)是服務(wù)的載體，一定程度上，技術(shù)帶來的降本提效可能更直接。

在餐飲行業(yè)，海底撈并不是第一家想用技術(shù)賦能餐廳的餐飲品牌。在移動(dòng)支付普及的前提下，線下餐飲行業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代線下最大的流量體，但如何加入這個(gè)市場(chǎng)并充分利用流量仍舊是擺在商家面前的現(xiàn)實(shí)問題。

2016年，邵志東上任之后第一件事，就是通過云計(jì)算重建了原有的IT系統(tǒng)，使得整體的運(yùn)營(yíng)效率有所提升。而此前的海底撈共有20余家供應(yīng)商，搭建了9套IT系統(tǒng)，且均采用了不同企業(yè)的技術(shù)體系，一旦系統(tǒng)有問題，很難快速定位到底是哪個(gè)系統(tǒng)出現(xiàn)了問題，數(shù)據(jù)基本割裂、系統(tǒng)間無法聯(lián)動(dòng)，效率普遍不高。

2016年11月，海底撈與用友共同成立了餐飲云服務(wù)公司紅火臺(tái)，并通過企業(yè)內(nèi)部的IT經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)儲(chǔ)備，與外部資源形成商業(yè)化的行業(yè)解決方案，正式進(jìn)軍餐飲云服務(wù)市場(chǎng)。紅火臺(tái)總裁涂輝曾表示，“餐廳有巨大的流量，在云服務(wù)平臺(tái)上，只要打開開關(guān)，就可以掌握一切數(shù)據(jù)。”

在涂輝看來，餐飲業(yè)有著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)線上和線下結(jié)合的最佳轉(zhuǎn)換場(chǎng)景，一方面，餐飲企業(yè)可以將產(chǎn)業(yè)鏈上原材料、消耗品等各類供應(yīng)商都對(duì)接到平臺(tái)上，另一方面，平臺(tái)也可以更好的將消費(fèi)者連接起來，提高服務(wù)質(zhì)量。

但整個(gè)餐飲行業(yè)仍舊處于轉(zhuǎn)型及變革期，相關(guān)技術(shù)的發(fā)展仍舊較慢，更不要說大數(shù)據(jù)在其中能突顯多大的作用，隨著消費(fèi)者日益多元化的需求，餐飲企業(yè)也不得不從以往的要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)回歸到創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)及價(jià)值增長(zhǎng)的模式上。

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